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기업가 리더십을 찾아서…

‘기업가 리더십(entrepreneurial leadership)’과 관련하여, ‘리더피아(leaderpia.com)’와 인터뷰를 한 내용이 7월호에 게제된 것으로 안다. 지면의 한계상 담지 못했던 내용들을 다시 소개하고자 한다.

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#1. Entrepreneurial Leadership 을 일반적으로는 ‘기업가 리더십’ 혹은 ‘창업가 리더십’으로 표현하는데 보다 정확한 개념이 어떻게 설명 될 수 있는가?

리더십은 이를 바라보는 관점과 발현의 대상이 되는 영역에 따라 다양하게 이해되고 또 해석된다.

과거 리더십은 해외로부터 한국에 소개 될 때, ‘이끄는 정신’ 또는 ‘지도력(指導力)’으로 번역되어 소개된 바 있다. 이는 일본의 번역을 참고한 것인데, 리더십의 참 의미를 충분히 설명하지 못하고 있다는 측면에서 이제는 외래어인 ‘리더십’ 그대로 표현을 하고 있다.

Entrepreneurship이 ‘기업가정신’으로 소개 된 것, 역시 리더십의 사례와 같이 일본의 번역을 참고한 데서 기초한다. ‘기업가정신’을 영어로 표현해 보자면, ‘Entrepreneurial Mindset’ 또는 ‘Entrepreneurial Thinking’이 보다 정확한 표현일 것이다.

따라서, 리더십의 경우와 같이 왜래어인 ‘앙트러프러너십’으로 한국어 표현을 하는 것이 보다 그 이해를 충실히 하는 것이라 할 수 있다.

그 이유는, ‘앙트러프러너십(entrepreneurship)’은 ‘사고적 영역(thinking areas)’과 ‘실천적 영역(acting areas)’을 균형있게 강조하고 있는데, ‘기업가정신(起業家精神)’의 어휘적 인식은 ‘사고적 영역’ 중심으로 이해되는 경향이 높기 때문이다.

‘앙트러프러너십(기업가적 사고와 행동; entrepreneurship)’은 13세기 프랑스어의 동사인 ‘entreprendre’ 라는 어휘에서 기초하고 있다. 이는 ‘어떤 것을 행하다(to do something)’, ‘어떤 것을 시작하다(to begin something)’, ‘착수하다, 수행하다(undertake)’의 의미이다.

리차드 깡띠용(Richard Cantillon, 1755), 조셉 슘페터(Joseph Schumpeter, 1935) 등 여러 학자들에 의한 다양한 개념정의와 해석을 통해 진화 해 왔다. 최근 현대 경제와 사회에서 이의 실제적 관점의 해석은 하버드 비즈니스스쿨 호와드 스티븐슨(Howard H. Stevenson) 교수의 ‘앙트러프러너십은 보유자원의 수준을 뛰어 넘는 기회의 추구이다(entrepreneurship is the pursuit of opportunity beyond resources controlled)’라는 개념정의가 보편적으로 지지 받고 있다.

‘기업가(entrepreneurs; 起業家)’는, 협의의 개념으로 새로운 업(業, business)을 만들어내는 사람 즉, ‘창업가(new business creators)’를 의미하고 있다. 또한 광의의 개념으로 기업가는, ‘기업가적 사고와 행동(앙트러프러너십; Entrepreneurship)’이 일상화 되어 있는 사람을 의미한다. GE의 제프리 이멜트 회장의 경우, 최고경영자(CEO)이기도 하지만, 대표적 Corporate Entrepreneur(사내 기업가)의 모습을 지니고 있다고 할 수 있다.

‘기업가 리더십’은 우리나라에 이제 소개 되는 흐름으로써, 그 중요성이 부각되는 시점이다. 영어로는 ‘Entrepreneurial Leadership’ 그리고 ‘Leadership for Entrepreneurs’로 표현할 수 있겠다. 즉, ‘기업가적 사고와 행동을 기초로 리더십을 발현하는 것’ 그리고 ‘기업가를 위한 리더십’으로 이해할 수 있겠다.

리더십 발현의 방법론적 관점에서 앙트러프러너십을 기초로 하는 의미와, 기업가들이 행하는 제반 활동영역에서 필요한 리더십의 구체화를 동시적으로 의미한다.

 

#2. 기업가 리더십(Entrepreneurial Leadership)이 중요한 이유는 무엇인가?

기업가 리더십은 앞서 설명한 바와 같이 두가지 관점으로 이해하고 또 활용할 필요가 있다.

첫째는 ‘기업가적 사고와 행동’을 리더십 발현의 기초로 삼는 것이다. 예를 들어, 한 지방자치 단체의 최고 책임자가 있다고 치자. 조달할 수 있는 예산(세원)은 제한적인데, 지출해야 할 복지, 교육, 공공안전 등 지출 수요는 조달 예산의 범주를 훨씬 초과하는 상황이다. 이러한 상황을 ‘기업가적 사고와 행동’을 통해 극복해 내는 것이 ‘기업가 리더십’인 것이다. 한정된 가용예산의 범주를 넘어 지역주민의 ‘삶의 질적 향상(기회의 추구)’이라는 지향점을 향해 계산된 위험(calculated risks)을 감수하면서 창의적이고 혁신적인 방법으로 대안을 모색하고 이를 실행함으로써 ‘저부담-고복지 행정’이라는 가치결과물을 만들어 나가는 것이 바로 기업가 리더십이다.

앙트러프러너십에서 강조하는 1) 보유자원의 수준을 넘는 기회의 추구, 2) 계산된 위험의 감수, 3) 창의적이고 혁신적 방법으로의 대안모색과 실행, 4) 가치의 창출과 공유 이상의 핵심적 요소들이 리더십 발현의 토대가 되는 것을 의미한다.

위의 지방자치단체의 사례에서 처럼, 최근 대부분의 리더십 발현의 현장의 특성을 살펴 보면, 1) 가용자원의 절대 부족, 2) 혁신에 따른 위험요인의 상존, 3) 높은 제도적 장벽 등의 요인이 두드러지는 흐름을 보이고 있다. 즉 ‘그럼에도 불구하고’의 정신이 필요한 것이다. 그래서 ‘기업가 리더십’이 더욱 중요하게 부각되는 흐름이라 할 수 있다.

두번째는, 기업가를 위한 리더십의 관점이다. 특별히 개인과 조직을 이끌어 본 경험이 제한적인 ‘청년 창업가’의 등장과 이들을 위한 리더십이다. 이들은 사업(事業, businesses)을 해 본 경험도, 기업(企業, enterprises)을 경영해 본 경험도 모두 절대적으로 부족하다. ‘그럼에도 불구하고’ 이들은 새로운 업(業)을 일으키고 이를 생존토록 해야 하며, 성장토록 해야하고, 또한 이익을 창출해야만 한다.

이러한 창업가들에게 1) Perspective(Why): 나는 왜 창업을 하는가? 2) Principle(How): 나의 창업목적을 추구하기 위해 나는 어떤 경영원칙을 지녀야 하는가? 3) Practice(What): 나는 설정한 경영원칙을 일관되게 유지하기 위해 어떤 실행을 해야 하는가?에 대해 묻고 답하게 하는 과정을 통해 리더십을 내재화 하고 자신만의 고유한 리더십을 발현할 수 있도록 하는 것이 바로 ‘기업가 리더십’인 것이다.

기업을 경영하고 있는 경영자들(Corporate Entrepreneurs; Executives)에게 1) Perspective(Why): 우리 회사의 존재 이유는 무엇인가? 2) Principle(How): 우리 회사의 존재 이유(사명)을 감당하기 위해 우리는(나는) 어떤 경영원칙을 지녀야 하는가? 3) Practice(What): 우리는(나는) 설정한 경영원칙을 일관되게 유지하기 위해 어떤 실행을 해야 하는가?에 대해 묻고 답하게 하는 과정을 통해 조직 리더십을 내재화 하고 조직의 고유한 리더십을 발현할 수 있도록 하는 것이 바로 ‘기업가 리더십’인 것이다.

‘기업가 리더십’에 대한 체계적 계발 과정을 거치지 않고 창업을 하는 경우, ‘기회의 판단’, ‘위기상황의 도래’ 등 여러 예상치 못한 상황에서 그릇된 판단과 행동을 할 가능성이 매우 높다. 이는 곧 창업실패로 이어지는 것이다. 특히 우리의 경제 및 사회는 ‘창업실패 = 인생실패’로 이어지는 구조적 제약환경에 놓여 있기 때문에 창업을 준비하거나, 창업활동을 수행하는 기업가의 경우, ‘기업가 리더십’에 대한 체계적 학습과 계발이 반드시 필요하다고 할 수 있다. 기업경영의 경우도 같은 맥락이라 할 수 있다.

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#3. 국내기업 CEO중 Entrepreneurial Leadership 모범사례를  추천한다면.

외부로 많이 알려지지 않았지만, 광주광역시에 소재한 무진서비스㈜의 최은모 대표님을 사례로 꼽꼬자 한다.

일반적으로 중소기업이나 벤처기업은 1) 신생의 어려움(liability of newness), 2) 규모의 어려움(liability of smallness), 3) 국제화의 어려움(liability of foreignness)등의 본질적 어려움을 지니고 있다. 무진서비스㈜의 경우, 여기에 더해 4) 지방소재의 어려움(liability of geography)까지 지니고 있다.

최은모 대표님은 공업계 고등학교를 졸업하고, 한 공작기계 회사에서 서비스 엔지니어로 근무하다 28세에 창업을 하여, 30여년 동안 꾸준히 도전과 위기 그리고 새로운 도전을 하며 해당 사업 분야 세계1위의 회사를 키워냈다.

주목할만한 부분은, 회사의 외형적 성장을 위해 조직 구성원을 희생시킨 것이 아니라, 더불어 상생할 수 있는 조직문화의 구축, 더불어 성장할 수 있는 경영시스템의 구축을 해 왔다는 것이다.

한 예로, 무진서비스㈜의 경우 IMF를 맞았을 때, 회사의 매출이 전년도에 비해 20배 이상 하락하는 절대절명의 경영위기 상태에서도 단 한명의 해고도 없이 ‘공동체 정신’으로 이를 극복하였다. 현재 이 회사는 ‘매출이 전혀 없는 상태가 3년이 되더라도, 임직원의 고용을 변함없이 유지할 수 있는 경영상태’가 되었고, 이는 최은모 대표께서 경영위기를 극복해 가면서 가지게 된 목표이자 철학이 되었다고 한다.

또한 11년째 한해도 거르지 않고 계속되는 임직원 및 그 가족을 동반한 해외연수 프로그램, 매주 화요일 학습의 날, 매주 수요일 가정의 날 등 임직원의 안정적 생활과 개인적 성장을 뒷받침할 수 있는 기반을 만들어 가는 과정을 회사의 매출 성장 못지 않게 중요하게 다루었다는 점이다.

최은모 대표님은, 1) 나는 왜 사업을 하는가? 2) 나는 사업활동의 목적 실현을 위해 어떤 경영원칙을 지녀야 하는가? 3) 사업목적 실현을 위해 경영원칙 아래, 어떤 경영활동과 체계를 만들어야 할 것인가? 의 기업가 리더십의 본질적 질문에 대해 명료하게 정리를 하고 계셨다.

물론 이것은 처음부터 정리된 것이 아니라 30여년의 현장 경영활동을 통해 실험과 보완을 지속하며 구체화 된 내용이라 할 수 있다.

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#4. Entrepreneurial Leadership의 부재가 만들어 낸 부작용들은 어떤 것들이 있나.(실제 사례)

기업가 리더십은, 특히 기업형 창업활동과 관련하여 기초필수 요건과 같은 사항이다. 기업을 만들고 이를 성장시키며, 지속가능한 조직으로 만들어 가는 활동을 책임지는 기업가에게 기업가 리더십이 부재하다면, 마치 운전면허 없이 자동차를 운전하는 것과 같다고 할 수 있다.

우리 주변에서 이러한 예를 쉽게 발견할 수 있다. 진단검사 스타트업 테라노스(Theranos)와 이의 창업자인 엘리자베스 홈즈 (Elizabeth Holmes)의 사례가 대표적 내용이라 할 수 있다. 혈액검사를 통해 질병을 진단할 수 있다는 혁신적 기술을 통해 상당한 규모의 투자를 받았고, 그 기업가치가 규모있게 커짐에 따라 홈즈의 자산가치 또한 천문학적 규모로 추정되었었지만, 진단방식에 근본적 한계가 있음이 밝혀짐에 따라 회사와 개인 모두 그 가치와 평판이 완전히 추락된 경우라 할 수 있다.

국내에서도 한때 벤처기업협회장직을 수행하기도 했고 국내의 대표적 벤처기업인 한글과 컴퓨터를 인수했던 백종진 대표, 그리고 지금 현재 수감중에 있는 여러 재벌의 총수 일가 등이 이에 해당한다고 할 수 있다. 한국의 50대 부자 중 13명이 검찰 수사를 받는 등 사회적 물의를 일으킨 경력이 있다는 보도 내용은 우리 사회의 기업가들이 가지는 리더십 부재의 단면을 그대로 보여주고 있는 것이다.

이들의 공통점은, ‘나는 왜 사업을 하는가?’라는 가장 본질적인 ‘목적(why, perspective)’에 대한 철학이나 방향성이 정립되지 않은 채 ‘기회추구적 행동’에만 함몰된 데서 그 원인을 찾을 수 있다. 이 질문은, 기업가 리더십의 가장 본질적 사항이다.

 

#5. Entrepreneurial Leadership이 발휘 된 기업에는 문제가 없는가. 있다면 어떤 부분이 추가로 문제가 생길 수 있는가?

기업가 리더십이 발현된다는 것은, 기업가적 사고와 행동 그리고 창업활동 등에서 1) 목적(why; perspective), 2) 원칙(how; principle), 3) 실행(what; practice)의 위계적 순으로 접근하고, 이들간 정합성(fitness)을 유지될 수 있도록 하는 일련의 과정이다.

기업에서 문제가 발생하는 경우는, 목적에 기반한 위계적 접근법의 미 이행 또는 결핍과 이들 핵심 3요소 간 정합성을 이루지 못하는 경우라 할 수 있다. 예를 들어, 목적과는 정합성을 이루지 못한 원칙을 설정할 경우, 실행 단계에서 여러 문제들이 발생하는 것과 같은 맥락이다.

기업가 리더십의 핵심 3요소를 정립하고, 이들간 정합성을 유지한다는 것은 마치 전기제품의 ‘회로도’를 만드는 것과 같다. 전기제품을 사용하다 문제가 발생하면, 회로도를 펼쳐 놓고 테스터로 이를 진단 해 본다. 그러면, 어디에서 문제가 발생되었는지 파악이 되고, 그 부분을 보완하면 정상적으로 기능이 작동되는 것과 같다.

경영활동의 실행단계 또는 실행 프로그램에서 어떤 문제가 발생하면, 이를 ‘원칙’에 대조하여 정합성이 맞는 실행 프로그램인지 점검을 해 보아야 한다. 그래도 별 문제가 없다면, 해당 원칙이 우리 조직이 지니는 목적성과 정합성을 지니는지 점검해 보아야 한다. 이것이 바로 ‘정합성 테스트’ 이다.

 

#6. CEO의 리더십만으로 모든 문제가 해결되지는 않는 경우가 많다.

기업활동을 한다면, 우리 기업이나 조직의 ‘사명(mission)’과 ‘핵심가치(core-value)’, ‘경영원칙(managerial principle)’ 만큼은 반드시 성문화(documentation)를 해 두어야 한다. 이는 조직 구성원들과 공유하기 위한 측면 이다. 이를 조직에 내재화 할 수 있도록 시간의 투자를 통해 문화로 정착될 수 있도록하는 것도 매우 중요한 부분 이다. 기업가나 경영진들 일부만 머리속에 담아 두는 내용으로는 조직 구성원들과 제대로 공유되기 어렵다.

조직에 내재화 되지 않은 기업가 리더십 3요소(목적-원칙-실행)는 결국 기업가 혼자 생각하는 것 수준에 머무를 수 밖에 없다.

 

#7. 그럴 때 필요한 리더십의 대체 요소나 환경은 어떤 부분인가.

한 사람이 완전하거나 완벽할 수 없다. 그래서 ‘팀 경영’이 필요한 것이다.

박사학위 논문을 ‘창업경영자(Founder-CEOs)의 딜레마에 관한 연구’로 썼다. 같은 업종과 업력을 지닌 기업들 중 지속적으로 성장하는 기업과 그렇지 못한 기업에 있어, 1) 기업가적 특성, 2) 기업가적 행동, 3) 조직적 특성이 어떤 차이가 있는지를 규명하는 연구였다. 이를 통해 ‘기업가적 행동’과 ‘조직적 특성’이 기업의 성장성을 구분짓게 하는 요소라는 것을 발견했다.

세부적인 분석결과를 종합하여 총론적 관점에서 결론을 지어보니, 창업 후 해당 기업의 지속적 성장을 가능토록 하기 위해서는 기업가가 1) 균형감(sense of balance), 2) 팀 경영(Team-based management), 3) 공유 시스템(Sharing System) 의 중요성을 인식하고 이를 기업활동 현장에 접목될 수 있도록 노력하는 과정이 필요함을 발견하였다.

 

#8. 이영달 교수가 기업가 리더십을 교육하는 이유는 무엇인가 ? (why)

‘To make the world a better place.’ ‘보다 나은 세상을 만들어 가는 것’을 위함이다.

기업가들은 기본적으로 세상을 변화시킨다. 그것이 기술이 될 수도 있고, 서비스가 될 수도 있으며, 어떤 형태의 혁신적 방법론이 될 수도 있다. 그런데, 이는 세상을 변화시키는 수단이지, 변화되는 세상의 방향은 아니다. 변화의 방향이 ‘보다 나은 세상(a better world)’ 이 되기를 소망한다.

이를 위해서는 기업가들이 분명한 목적의식과 함께 실력이 수반되어야 한다.

목적의식은 방향성을 의미하는 것이고, 실력은 특히 창업활동에서 기업가들이 1) 조직 생존의 책임성, 2) 사람에 대한 책임성, 3) 이익에 대한 책임성을 다할 수 있는 원천이 되는 것이다.

분명한 목적의식을 지닌 실력있는 기업가를 양성함으로써, 보다 나은 세상을 만들어 나갈 수 있는 기업가의 풀(pool)을 키우는 것이 제가 애정과 열정을 갖고 기업가 리더십을 교육하는 이유이다.

 

#9. 이영달 교수가 리더십을 전달하는 방법은 무엇인가, 왜 지금의 방법인가 ? (how)

소위 기업가 리더십 교육의 원칙(principle)에 해당 하는 사항이다.

첫째, 교육자로써 기업가 리더십의 모범을 보인다.

둘째, 개인최적화 학습모델(the personalized learning model)을 지향한다.

셋째, 역할모델(role model)의 설정과 현장학습을 통해 실제적 내재화를 지향한다.

넷째, 기업가적 리더(entrepreneurial leaders)들간 적극적 교류를 통해 생산적 기업가 리더십을 확산한다.

리더십 교육 전문가들 중 많은 경우가, ‘리더답지 않은 모습’을 보이는 경우가 많다. 리더십 교육자가 먼저 모범을 보이지 않을 경우, 그 리더십 교육은 이미 생명력을 다한 교육이라 할 수 있다.

기업가 리더십을 발현하는 과정과 단계의 출발점은 바로 기업가 자신 스스로 이다. 리더십 개발의 과정은, 1) 자신을 리딩(Leading Self), 2) 타인을 리딩(Leading Others), 3) 관리자를 리딩(Leading Managers), 4) 기능이나 과업을 리딩(Leading Function), 5) 조직을 리딩(Leading Organizations) 하는 것 순으로 그 범주와 복잡성이 증대 된다. 자신에 대한 바른 이해를 기초로 하지 않으면, 조직을 리딩하는 단계까지 기업가 리더십이 계발되기 어렵다.

나다니엘 호손의 ‘큰바위 얼굴’에서와 같이, 자신의 ‘역할모델’을 설정하는 것은 매우 중요하고 또 실제적인 사항이다. 또한 현장학습을 하는 것 또한 중요 하다. 이를 통해 구체적으로 자신의 리더십을 훈련하고 또 계발할 수 있다. 마치 비행기 조종사들이 시뮬레이터를 통해 조종훈련을 받는 것과 같다.

유유상종(類類相從), 근묵자흑(近墨者黑) 등과 같은 고사성어처럼, 긍정적인 사람, 생산적인 사람들은 그들끼리 가깝게 교류를 한다. 따라서, ‘생산적 앙트러프러너십’을 지향하는 현장의 ‘기업가적 리더’들과 학생들이 서로 적극적 교류를 한다는 것은 학생들도 곧 그렇게 될 것임을 시사하는 내용이며, 이들간의 교류는 무한한 생산적 에너지를 만들어내게 된다.

이것이 교육원칙의 설정 배경이다.

 

#10. 교수로서 완성하고자 하는 학생들의 수준과 과업은 무엇인가 ? (What)

교육 콘텐츠와 프로그램의 관점에서 상기한 원칙에 부합하는 다양한 내용들을 전개해야 한다.

이를 통해 종국적으로 얻고자 하는 결과물은,

첫째, 학생들 스스로 자기자신을 십분 이해하도록 하고, 이를 토대로 자신의 인생 전체를 관통할 수 있는 밑그림을 그려 보도록 하는 것이다. 이를 위해 ‘My Vision Statement’를 성문화 하도록 돕는다.

둘째, 내가 기업을 창업하거나, 기업을 경영함에 있어 실제적 참고가 될 역할모델을 발굴 하도록 하고, 이 역할모델의 모습을 답습하여 ‘청출어람(靑出於藍)’이 될 수 있도록 자극하고 영감을 얻도록 돕는다.

셋째, 자신의 기업가 리더십을 체계적이고 과학적으로 계발할 수 있기를 종용하고 또 지원한다.

넷째, 기업가 리더십을 학습한 사람으로써, 실제적으로 세상을 보다 나은 방향으로 변화 시키는 역할을 감당할 수 있기를 기대한다. 그 수준이 언론에서 크게 다루어질 수준의 내용이 아니어도 관계 없다. 크건 작건 각자가 서 있는 자리에서 그 일터가 오늘 보다 내일이 더 나은 방향으로 진전될 수 있도록 역할을 감당하는 사람들이 많아지면, 자연스럽게 우리가 살아가는 세상은 보다 더 나은 방향으로 진일보 할 수 있을 것이다.

 

#11. 기업이 수행해야 하는 포괄적 역할은 어떤 것 이라고 생각하나?

기업은 또 하나의 작은 세상(the micro world) 이다. 즉, 다양한 이해관계가 맞물린 또 하나의 사회(society)이자 공동체(community) 이다. 단순히 재화나 서비스를 시장과 고객에게 공급함으로써 이익을 창출하기 위해 모인 경제적 집단만을 의미하지 않는다.

고객들을 단순히 ‘경제적 거래의 대상’으로만 간주해서는 기업들이 더 이상 생존하기 불가능한 시대환경에 처해 있다.

따라서, 기업이라는 객체를 인격체로 바라보는 시각의 전환이 필요 하다. 사람과 같이 생명력이 있고, 감정이 있고, 인격이 있는 그런 사회이자 공동체로 바라 본다면, 기업의 역할론이 ‘경제적 집단’ 보다는 훨씬 넓은 범주의 의미로 해석되고 소화될 수 있을 것이다.

고객, 주주, 임직원, 지역 및 인류사회와의 관계성에서 보다 나은 가치를 지속적으로 제공하는 것이 바로 기업이라는 인격체가 행해야 할 본질적이자 포괄적 역할론이라 할 수 있다.

 

#12. 기업이 본질을 이해하고 Why 를 던져야 한다면,

기업가들은 다음의 질문을 끊임없이 행하고 또 답을 찾는 과정을 거쳐야 한다.

첫째, ‘나는 왜 창업을 하고, 사업을 하는가?’

둘째, ‘고객의 관점에서 우리 회사가 존재해야 하는 이유는 무엇인가?’

기업은 기본적으로 기업가들의 ‘기회추구적 행동의 결과물’로 그 형식적 촉발이 진행된다. 그리고 기업가들의 사고와 철학 즉 인지구조와 전략적 경영행위 등을 통해 생존여부, 성장여부 등이 결정된다.

기업가들의 ‘목적(purpose; why)’은 그들의 인지구조의 프레임과 같다. 세상과 현상을 그리고 시장과 고객을 바라보는 틀과 같다는 의미이다. 이는 제반 경영활동의 대부분을 결정하는 바로미터와 같다. 그래서 기업가들이 ‘창업과 사업활동의 목적’을 구체적으로 묻고 답하는 과정을 통해 명료하게 정리하는 것이 중요한 것이다.

기업활동은 고객과 시장과의 상호작용이다. 모든 관점과 시각을 고객과 시장의 관점에서 바라 보아야 한다. 당연히 고객의 시각에서 ‘내가 저 상품이나 서비스를 왜 구매해야 하는지?’, ‘저 기업이 존재함으로써 나의 경제 및 사회생활에 유익이 되는지?’와 같은 질문에 대해 기업은 응답할 책무가 있다. 이에 대한 응답과 상호작용을 잘 수행하는 기업들이 결국 성과의 창출과 지속적 성장을 만들어 갈 수 있다.

이러한 응답 과정을 통해 해당 기업 고유의 ‘사명(mission)’을 정립해야 한다.

그런데, 우리의 기업들에는 이러한 ‘사명’이 제대로 정립된 경우를 찾아보기 어렵다. 사명과 비전을 구분하지 못하는 경우도 매우 많으며, 비전의 경우 대부분의 기업들이 ‘21세기 초우량 기업’과 같이 획일적이다. 고객의 시각에서 봤을 때 아무런 감흥도 없는 그런 내용들로 점철되어 있다.

이는 ‘우리 회사는 왜 존재하는가?’에 대한 본질적 질문을 하고, 이에 대한 답을 찾는 과정을 충실히 하지 못했기 때문이다.

 

#13. 많은 기업들이 그렇게 행동하지 못하는 사회적 환경적 이유가 무엇이라 생각하나.

 우리 한국사회가 식민지와 전쟁 그리고 압축성장 과정을 거치며, 사회 전반과 교육현장에서 본질적 질문법(intrinsic questioning or radical questioning)의 부재에서 그 단초를 찾을 수 있다.

‘나는 왜 존재하는가?’, ‘나는 어떻게 살 것인가?’와 같은 본질적 질문 보다, ‘나는 커서 무엇을(직업적 의미) 할 것인가? – 대통령, 판검사…’와 같은 현상적 또는 상황적 질문법(contextual questioning)에만 익숙한 채 성장하기 때문이다.

그러다 보니 우리사회 전반이 갈등이나 문제해결에 있어 일관된 원칙도 없고, 그때 그때 상황에 따른 임기응변식 대처가 이루어지다 보니 같은 문제들이 반복해서 재발되는 현상과 같은 맥락이라 할 수 있다.

 

#14. 리더십의 혁신을 위해 현 대한민국 사회에서 가정 먼저 선행되어야 할 우선 과제가 있다면.

현재 대한민국의 위기는 리더십의 위치에 있는 분들 중 ‘리더 다운 리더’가 잘 보이지 않는다는 것이다. 특히 정치와 행정 그리고 교육의 영역에서 ‘내가 맡고 있는 리더십 역할이 국민과 사회의 시각에서 왜 존재하는 것인지? 어떤 원칙을 가지고 해당 리더십 역할을 수행해야 하는지?’에 대한 본질적 질문 없이 ‘무엇을 할 것인가?, 어떤 성과를 낼 것인가?’에 대한 결과적 요소만을 중심으로 사고하는 것이 일반화 된 것이 가장 큰 문제이다.

그러다 보니, 정치와 행정 그리고 교육이라는 국가 사회의 가장 근간이 되는 영역에서 국민과 국가를 위해 헌신하고 섬기기 보다, ‘자신의 임면권자에게만 충성을 다 하는 사람들이 리더십의 위치를 점하고 있는 구조적 모순의 현상’ 가운데 우리 대한민국 사회가 놓여 있는 것이다.

기업세계도 마찬가지이다.

주로 재벌과 대기업들이 지속가능한 기업생태계를 만들고 이를 통해 해당 기업도 더 성장할 수 있는 ‘깨어있는 자본주의(conscious capitalism)’적 사고가 아닌, 족벌경영을 위한 기득권을 만들고, 독과점적 지위를 만들기 위해 수단과 방법을 가리지 않는 ‘천민자본주의(Pariakapitalismus)’적 사고를 벗어나지 못하고 있다. 재벌 총수 일가를 위해 기꺼이 형사처벌을 받는 ‘충성심’을 보여야 ‘사장도 되고, 부회장도 되는 조직’이 되어버린 것이다.

‘기업가적 리더’가 발탁되고 중용되는 것이 아니라, ‘충성하는 사람’이 발탁되는 봉건주의적 시대에나 있을법한 일들이 자연스럽게 받아들여 지는 문화가 여전히 지속되고 있다. 한국의 대기업들이 글로벌 시장에서 연전연패 하는 이유도 바로 이러한 ‘기업철학의 부재’ 때문이다.

이의 문제해결을 위해 가장 먼저 선행되어야 할 사항이 대한민국의 교육혁신이라 생각한다. 교육을 통해 한 사람의 세계관과 그 사람의 실력이 형성되고 또 배양이 된다. 그 사회의 문화와 질서가 만들어 진다.

그런데 우리의 현재 교육은 ‘국민교육헌장 암기’에서와 같이 ‘국가와 민족의 발전을 위해 개인이 존재’하는 ‘전체주의적 사고’의 지배에서 벗어나지 못하고 있는 것이 현실이다.

이는 우리의 헌법정신과 정면으로 반하는 사항이다. 대한민국헌법전문에는 ‘각인(各人)의 기회를 균등히 하고…우리들과 우리들의 자손의 안전과 자유와 행복을 영원히 확보할 것을 다짐하면서…’라고 기술하며 국가라는 정치적, 행정적 공동체는 개인의 자유와 행복을 위해 존재함을 분명히 하고 있는데, 우리의 현실은 이러한 ‘개인주의(individualism)’를 ‘이기주의(egoism)’로 치부하면서 여전히 ‘전체주의적 사고’를 요구하는 흐름이다.

선진국가들의 경우 각 국가의 교육부 홈페이지에 교육부의 사명(mission)을 분명히 적시하고 있다. 즉, 해당 국가 교육부의 ‘존재의 이유’를 기술하고 있는 것이며, 공통적으로 우리의 헌법정신과 같이 개인의 배경과 관계없이 성취와 행복을 위한 기회를 추구할 수 있도록 하는 교육기회의 균등성과 공교육의 수월성을 제공하기 위해 존재함을 강조하고 있다.

이에 반해 우리의 경우, 사명(mission, 교육부 존재의 이유)은 찾아 볼 수 없고, 비전으로 ‘모두가 함께 하는 행복교육, 창의인재 양성’이라는 기업세계에서의 ‘21세기 초우량 기업’과 같이 모호함으로 점철되어 있다.

교육혁신을 통해서 ‘리더 다운 리더’를 계속 양성하고 배출함으로써, ‘리더 다운 리더’가 ‘리더십의 위치와 역할’을 수행할 수 있도록 하는 꽤나 인내를 필요로 하는 이 노력을 끈기 있게 펼치는 과정이 필요하다고 강조하고 싶다.

 

#15. 만일 국가나 대기업 단위의 변화가 없다면 개인의 변화가 의미가 있는가?

국가와 재벌(대기업)의 수준에서 일정한 가치철학의 변화가 없이 현재와 같은 흐름이 지속된다면, 한국사회는 더욱 어렵고 절망적인 흐름으로 흘러가게 될 것이다.

그러나, 여전히 우리에겐 희망이 있다. 우리 사회 곳곳에서 이러한 문제인식을 하는 개인들이 소규모의 자발적 그룹이나 단체를 만들어 새로운 변화를 만들어내기 위한 노력들을 전개하고 있다.

기업세계에서 보자면, 스타트업들이 이러한 흐름을 만들어 가고 있다. 물론 일부 스타트업들이 재벌의 폐해적 영역의 사고와 행동을 답습하고 있지만, 매우 건강하고 또 실력있는 중소기업들 그리고 벤처기업들이 많이 존재한다.

학계와 미디어계가 이러한 개인이나 기업들을 적극 발굴하고 소개하는 역할이 중요하다.

소프트웨어 업계에서는 ‘제니퍼소프트 효과’라는 것이 있다. 기업가 리더십이 제대로 발현되는 한 기업의 사례가 공중파 방송에 소개되면서, 우수한 인재들이 이 회사로 몰려감에 따라 소프트웨어 업계에서 우수한 인재를 유치하고 또 유지하기 위해 ‘제니퍼소프트 방식’을 도입하는 효과를 의미 한다.

제가 무진서비스㈜와 최은모 대표님을 적극 소개하는 것도 같은 맥락이라 할 수 있다.

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#16. 상향식 변화와 혁신이 가능한 방법이 있겠는가.

가능한 방법이 있다. 그러나, 꽤나 많은 시간과 인내가 필요하다. 그렇지만 결국 대한민국 사회가 긍정적인 방향으로 변화와 혁신을 만들어 낼 수 있을 것이라 확신을 한다.

북유럽국가나 영미권 국가들에는 시민의식(civic consciousness)이 강조되고, 이를 위한 시민센터(Civic Center)라는 개념이 있다. 상향식 변화와 혁신의 원천이 되는 의식이자 활동기구 이다.

결국 깨어있는 시민들이 연합하고, 또 아직 시민의식을 경험하거나 교육받지 못한 이들에게 이들도 참여할 수 있도록 하는 일련의 노력들이 끈기있게 계속된다면 우리 사회는 분명히 긍정적 방향으로 물꼬를 돌릴 수 있을 것이다.

낙관적 사고의 바탕아래 인내하는 창의적 도전이 필요한 것이다. 잉트러프러너십과 그 맥을 같이 하고 있다.

저도 앙트러프러너십 교육과 관련하여 대학에서만의 역할에 한정하지 않고, 민간 차원의 관점에서 일정한 역할을 감당하려 한다. 곧 구체적인 형식과 틀을 가지고 뜻을 같이 하는 분들과 연합할 예정이다.

 

#17. 이제 기업의 방향을 정하기 시작하는 스타트업에게 조언을 한다면.

제가 최근에 수행한 연구 중 60세 이상의 기업가들을 대상으로 가업승계 또는 경영승계에 대한 인식을 살펴 보았는데, 창업당시 창업의 목적성과 경영활동의 원칙들을 정립한 기업가들이 경영성과도 더 높게 나타나고, 다시 태어나도 창업을 하겠다는 의사와 함께 가업승계에 대한 의사도 두배 더 높게 나타나는 것을 발견하였다.

기업가 리더십의 핵심 3요소 그리고 위계적 접근법에 대해 진지하게 살펴보고 또 정립해 보시길 강조 드린다. 그리고 이것을 성문화 하여 기업가 스스로도 내재화 하고, 조직 구성원들과도 공유 및 내재화 하는 과정을 충실히 해 보시길 꼭 강조드리고 싶다.

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