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사내기업가(Corporate Entrepreneurs) 양성, 대기업 성장전략의 핵심!

라인의 뉴욕증시 상장은 ‘사내 벤처’의 한 사례라 할 수 있습니다. 이에 창조경제연구회 매거진에 기고한 기고문을 같이 공유 하고자 합니다.

사내기업가(Corporate Entrepreneurs) 양성, 성장전략의 핵심!

이영달(동국대학교 Entrepreneurship MBA 주임교수)

현재 전 세계에서 기업가치가 가장 큰 기업은 ‘구글’이다.

구글은 1998년 9월 4일 설립 되었으니, 만 18년이 채 안되는 짧은 역사를 지니고 있다. 1996년 당시 스탠포드대 박사과정 학생이던 1973년생 동갑나기 래리 페이지와 세르게이 브린의 연구프로젝트에서 기원을 찾는다 해도 20년의 짧은 역사를 지니고 있다.

20년이 채 안되는 역사를 지닌 구글이 어떻게 초고속 성장을 해서 세계에서 기업가치가 가장 큰 기업이 되었을까?

이 질문에 대한 답은 비교적 간단명료 하다.

바로 ‘Corporate Entrepreneurship(사내 앙트러프러너십)’을 기업의 고유의 전략으로 채택한데 있다. 따라서, 사내기업가 양성은 구글의 핵심전략 실행과제의 1순위인 것이다.

구글은 2001년 DEJA를 시작으로, 2016년 6월 Webpass 까지 192건의 인수합병(M&A)을 진행하였다. 산술적으로 보면, 15년 동안 연평균 12.8개의 기업을 인수합병하였다는 것이다. 매월 1개 이상의 인수합병이 진행된 셈이라 할 수 있다.

피인수합병 기업의 기업가나 경영진에게 해당 사업의 경영을 위임하던지, 기존 내부 인사 중에서 경영진을 선임 하던지, 구글에는 ‘사내 기업가’가 2001년 이래 최소 월 1명씩은 필요로 했다는 것으로 해석할 수도 있다.

구글은 2009년 사내벤처캐피탈(Corporate Venture Capital)인 Google Ventures(현 GV)를 설립하여, 사내 벤처 투자와 사외 스타트업에 대한 투자를 본격화 하였다. 사외 스타트업 투자는 대부분 구글 근무경험이 있는 사람들로 소위 ‘구글 동문(Google Alumni Networks; Ex-Googlers)’이 직간접적으로 참여된 스타트업으로 조사된다. 2013년에는 스타트업 이후 단계를 커버하기 위한 성장사모펀드 역할을 하는 ‘Google Capital’을 설립하였다.

‘구글’이라는 비즈니스 플랫폼을 중심으로 앞단에는 ‘GV(사내벤처캐피탈)’가 자리하고 있으며, 뒷단에는 ‘Google Capital(성장사모펀드)’가 자리하는 ‘삼각편대형 구조’가 완성이 된 것이다.

구글의 ‘사내기업가’가 양성된데는 회사가 지니고 있는 고유의 ‘기업전략’ 차원과 제도적 뒷받침도 상대적으로 탁월하였지만, ‘사내벤처’ 형태로 창업을 하여 해당 비즈니스 또는 기술을 구글과 합병(매각)함으로써, 경제적으로 또 해당 사업의 지위적으로도 상당한 결과물을 얻은 사례가 많이 배출된것이 보다 결정적 사항이라 할 수 있다.

또한 퇴사 후 새로운 팀을 꾸려 스타트업을 한 후, 이를 다시 구글과 합병 또는 매각을 하면서 구글의 사업책임자로 다시 입사를 하는 경우도 다수 사례가 있었다.

구글의 사례를 통해, 한국 기업들에게 ‘사내기업가 양성’과 관련하여 다음의 시사점을 강조하고자 한다.

첫째, ‘사내벤처’와 ‘사내기업가’ 양성은, 기업의 성장전략 실행을 위한 가장 핵심적 과제이다.

기본적으로 기업의 성장 루트는 1) 제품 다변화, 2) 시장 다변화, 3) 제품-시장 다변화(다각화) 이상 3가지로 압축된다고 할 수 있다.

‘사내벤처’와 ‘사내기업가’ 양성은 이 3가지 성장 루트 모두에 있어 기업입장에서는 위험수준을 상대적으로 가장 낮게 가지고 가면서 성장을 도모할 수 있는 최적의 전략옵션인 것이다. 소극적일 이유가 없다.

둘째, ‘사내벤처’와 ‘사내기업가’ 양성은, ‘제도’가 아니라 ‘사례’가 우선해야 한다. 아무리 좋은 제도가 만들어 진다고 하더라도, 성공적 사례가 만들어 지지 않으면, 조직 구성원들이 자발적 ‘사내벤처’ 및 ‘사내기업가’ 양성 프로그램에 편입되기 쉽지 않다. 특히 삼성그룹과 같이 기존 ‘관리시스템 기반 경영활동’ 기업은 더욱 그러하다 할 수 있다.

또한 ‘사례’가 지속될 수 있어야 한다. 과거 LG그룹이 사내벤처 프로그램을 상대적으로 대기업군 중 적극적으로 펼친바 있다. 이를 통해 몇몇 성공적 사례가 만들어 졌다. 부하직원 또는 후배였던 사내기업가가 어느날 수백억대 자산가로 변모하는 사례가 나오자 이와 관련된 임원들이 소위 ‘배가 아파’, 이런 저런 이유로 사내벤처 프로그램을 모두 접었다는 일화는 ‘사례 지속성의 중요성’을 대변하고 있다고 할 수 있다.

구글 플랫폼에는 억만장자가 수두룩 하다.

셋째, 대기업의 소유경영자의 철학과 세계관이 바뀌지 않으면 안된다.

현재 대기업의 1세대~3세대 소유경영자들은 ‘경제적 지대(economic rent) 기반의 사업 전개’에 길들여져 있고, 여전히 이것을 최고의 ‘사업수완’이자 ‘경영활동’으로 인식하고 있다.

사업과 기업활동의 생존과 성장이 ‘조직의 창조적 혁신 역량’에 기반함을 깊이 있게 인식할 필요가 있다.

그래서 소유경영자 스스로가 ‘사내 기업가(corporate entrepreneurs)’가 되어야 한다. 현재 우리나라의 대부분 대기업의 소유경영자들은 여전히 ‘초 고위 관리자(super-ultra-managers)’의 지위에 있다.

구글만이 아니라, 전 세계의 주요 글로벌 기업은 ‘사내 앙트러프러너십(corporate entrepreneurship)’을 기업 성장의 ‘핵심 전제 사항’으로 인식하고 있다. 3M이 그 원조이고, GE와 IBM이 또한 그러하다. 심지어 유기농식품 판매기업인 ‘홀푸드마켓’도 그러하다.

‘사내기업가’는 ‘기회의 발굴-계산된 위험의 감수-창조적, 혁신적 실행-새로운 가치의 창출’을 주도하는 사람이다. 그리고 이 전 과정에서 리더십을 발현하는 사람이다.

이런 사내기업가를 많이 배출할 수 있는 조직의 시스템과 문화를 만드는 것, 한국의 소유경영자들이 해야 할 가장 핵심적 전략과제인 것이다.

이를 인식하지 못하거나, 등한시 한다는 것은 기업의 지속적 성장을 포기한 것과 다를바 없다.

한국 대기업이 현재 당면한 성장의 한계를 돌파하는 유일한 대안은 국적과 민족을 가리지 않고, 조직 내 ‘사내기업가’를 양성하고, 그들이 ‘사내벤처’를 전 세계를 대상으로 펼칠 수 있도록 ‘소유경영자’가 그 후견인 역할을 직접 감당하는 것이다.

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