국가 리더십에서는 이제 이성적 판단과 전략적 접근을 통해 일본과의 관계 문제 더 나아가 국가혁신 전략을 살펴야 한다.

본질은 우리의 “과학기술혁신경쟁력”을 고도화 하는데 있다.

과거 기업에 종사할 때, 일본의 대표적 장수기업 중 하나이고, 삼성전자 반도체 공정의 핵심 분석/검사 장비를 공급하고 있는 “시마즈제작소”와 기술 및 비즈니스 협력을 위한 관계활동을 책임 맡고 진행한 적이 있었다.

그때 상대 창구 역할을 했던 분은, 2002년 노벨화학상을 수상한 “다나카 고이치” 연구원의 직속 상관 역할을 했던 분이었다. 이분을 통해서 어떻게 민간 기업에서 그리고 학사 학위 기반의 연구원이 노벨화학상을 받을 수 있었는지에 대해 보다 상세한 설명을 들을 수 있었다.

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이 기업은 ‘비즈니스 차원에서 과학 연구 활동을 하는 것이 아니라, 과학 연구 활동을 깊이 있게 하기 위해 비즈니스를 하는 회사’로 스스로의 정체성을 지니고 있는것 처럼 보였다. 이 “시마즈제작소”의 기업 브랜드 슬로건은 “Excellence in Science”이다. 마치 정부출연연구소나 대학 실험실 같은 느낌을 받았다.

최고경영진이 은퇴 전 해야 할 가장 중요한 책무로, 40년 뒤 상업화 할 기술개발 사안을 결정하고 이를 위한 인력 및 예산을 배정하는 것이었다. 도대체 이게 어떤 의미인지를 물어 보니, 통상 입사해서 40년간 근무하고 퇴직을 하기 때문에, 이 회사에서는 한 세대를 40년 단위로 바라보고 있고, 다음 세대가 상업화 해서 기업의 지속성을 유지할 수 있도록 그 기반을 만들어 주는 것이 현재 최고 경영진이 해야 할 가장 중요한 책무라는 설명이었다.

“다나카 고이치” 연구원의 경우, 개인 성향이 융통성이 전혀 없고, 엄청난 몰입을 하는 특성이 있어서 회사에서는 해당 실험 분석 업무 외에는 전혀 업무 부여를 하지 않고 또한 간섭하지도 않았다고 한다. 그리고 당시 실험 분석 업무는 마찬가지로 1-20년 뒤 상업화 될 기술을 개발하는 프로젝트 였다.

이와 같이 긴 호흡으로 또 철학을 분명히 정립하고 경영을 해나가는 “기술기업”이 일본에는 꽤나 많이 있다. 지역에는 소수의 인원이 활동하는 “장인 기업”들도 꽤나 많다. 이들의 기술 역량 축적 정도는 가히 세계적이다.

그런데 “기술을 비즈니스화(특히 글로벌 마케팅)” 하는 것은 이제 일본 보다 오히려 우리가 더 잘 하고 있다. 또 다른 관점에서 보면, 기초과학기술분야에서 우리와 일본의 기술적 역량 격차는 오히려 더 벌어져 있는 상태이다.

이번 한-일 간 경제-외교 전쟁, 그리고 앞으로도 계속 될 산업 경쟁에서 진정으로 “우리의 승리”를 누리기 위해서는, “과학기술혁신경쟁력”을 제대로 키워 “기술의 자주독립”을 하는 것에 국가적 결단과 투자 그리고 변혁 노력을 행해야 한다.

본질은 여기에 있다.